Makalah Manajemen SDM tentang Rekrutmen dan Audit Pegawai

BAB I

PENDAHULUAN

 

1. Latar Belakang

Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Salah satu kunci utama dalam menciptakan Sumber Daya Manusia (SDM) yang profesional adalah terletak pada proses rekrutmen. Mencari tenaga kerja yang profesional dan berkualitas tidaklah gampang. Merupakan sebuah kewajiban dalam sebuah organisasi dan perusahaan-perusahan harus melakukan penyaringan untuk anggota atau para pekerja yang baru. Untuk itulah rekrutmen tenaga kerja dibutuhkan untuk menyaring para pelamar yang ingin melamar. Dalam organisasi, rekrutmen ini menjadi salah satu proses yang penting dalam menentukan baik tidaknya pelamar yang akan melamar pada organisasi tersebut.

Adapun alasannya, jika terjadi lowongan pekerjaan dalam suatu organisasi maka lowongan tersebut haruslah diisi. Salah satu cara untuk mengisi lowongan tersebut adalah dengan melakukan proses rekrutmen. Dalam makalah ini akan dibahas beberapa hal mengenai rekrutmen, mulai dari pengertian sampai dengan metode penempatan

 

1. Rumusan Masalah.

Berdasarkan dari latar belakang tersebut di atas, maka rumusan masalah pada makalah ini adalah sebagai berikut :

1. Apa yang di maksud dengan rekrutmen ?
2. Apa tujuan dari di adakannya rekrutmen ?
3. Apa sumber dari di adakannya rekrutmen ?
4. Apa saja kendala di dalam rekrutmen ?
5. Apa yang di maksud dalam penempatan atau audit pegawai ?
6. Apa saja tujuan di dalam penempatan atau audit pegawai ?
7. Apa saja prosedur penempatan atau audit pegawai ?
8. Tujuan

Dari rumusan masalah tersebut penulis dapat menyimpulkan tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memberikan informasi mengenai rekrutem dan penempatan SDM (Audit Pegawai). Sehingga dapat menambah wawasan pembaca mengenai rekrutmen dan penemptan SDM. Seperti yang tertera dalam rumusan masalah tersebut yaitu ;

1. Untuk memahami apa yang di maksud dengan rekurtmen.
2. Untuk memahami tujuan di adakan nya rekrutmen.
3. Untuk memahami sumber dari diadakannya rekrutmen.
4. Untuk memahami kendala yang ada pada rekrutmen.
5. Untuk memahami penempatan atau audit pegawai.
6. Untuk memahami tujuan di dalam penempatan atau audit pegawai.
7. Untuk memahami prosedur dalam penempatan atau audit pegawai.

 

 

BAB II

PEMBAHASAN

 

1. Pengertian Rekrutmen

Rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses menentukan dan menarik pelamar yang mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan. Rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses menentukan dan menarik pelamar yang mampu untuk bekerja dalamsuatu perusahaan

Ada beberapa pengertian rekrutmen menurut para ahli, sebagai berikut:

1. Menurut Singodimedjo (2000), menyatakan “rekrutmen merupakan suatu proses mencari, mengadakan, menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi.
2. Fautisno Cardoso Gomes (1995:105) menyatakan bahwa “rekruitmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.”
3. Menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997:227) dalam Nanang Nuryanta (2008)rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
4. Menurut Noe at. all ( 2000 ) rekrutmen didefinisikan sebagai pelaksanaan atau aktifitas organisasi awal dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mencari tenaga kerja yang potensial.
5. Menurut Henry Simamora (1997:212) dalam buku koleksi digital Universitas Kristen Petra menyatakan bahwa Rekrutmen (Recruitment) adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.
6. Menurut Drs. Fautisno Cardoso Gomes (1995:105) menyatakan bahwa rekruitmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.
7. Menurut Noe at. all ( 2000 ) rekrutmen didefinisikan sebagai pelaksanaan atau aktifitas organisasi awal dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mencari tenaga kerja yang potensial.

Sebelum organisasi dapat mengisi sebuah lowongan pekerjaan, organisasi tersebut mestilah mencari orang-orang yang tidak hanya memenuhi syarat untuk posisi tersebut, namun juga menginginkan pekerjaan itu. Melalui rekrutmen organisasi dapat melakukan komunikasi dengan pihak-pihak tertentu untuk memperoleh sumber daya manusia yang potensial, sehingga akan banyak pencari kerja dapat mengenal dan mengetahui organisasi yang pada akhirnya akan memutuskan kepastian atau tidaknya dalam bekerja.

Jadi rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi.Proses rekrutmen dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir ketika lamaran mereka diserahkan. Agar efektifitas dan efisiensi organisasi terwujud diperlukan roses rekrutmen yang tepat dengan dilandasi perencanaan yang matang.

 

1. Tujuan Rekrutmen

       Menurut Henry Simamora (1997:214) rekrutmen memiliki beberapa tujuan antara lain sebagai berikut:

1. Untuk memikat sebagian besar pelamar kerja sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.
2. Tujuan pasca pengangkatan adalah penghasilan karyawan-karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.
3. Meningkatkan citra umum organisasi, sehingga para pelamar yang gagal mempunyai kesan-kesan positif terhadap organisasi atau perusahaan.

 

1. Sumber Rekrutmen

Sumber-sumber rekrutmen adalah pelamar langsung, lamaran tertulis, lamaran berdasarkan informasi, orang lain, jalur iklan, perusahaan penempatan tenaga kerja, perusahaan pencari tenaga kerja profesional, lembaga pendidikan, organisasi profesi, serikat pekerja, dan melalui balai latihan kerja milik pemerintah.

1. Pelamar Langsung

Pelamar langsung sering dikenal dengan istilah “applications at the gate”. Artinya para pencari pekerjaan datang sendiri ke suatu organisasi untuk melamar, ada kalanya tanpa mengetahui apakah di organisasi yang bersangkutan ada atau tidak ada lowongan yang sesuai dengan pengetahuan, keterampilan atau pengalaman pelamar yang bersangkutan.

2. Lamaran Tertulis

Para pelamar yang mengajukan lamaran tertulis melengkapi surat lamarannya dengan berbagai bahan tertulis mengenai dirinya, seperti surat keterangan berbadan sehat dari dokter, surat kelakuan baik dari instansi pemerintah yang berwenang, salinan atau fotokopi ijasah dan piagam yang dimiliki, surat referensi dan dokumen lainnya yang dianggap perlu diketahui oleh perekrut tenaga kerja baru yang akan menerima dan meneliti surat lamaran tersebut.

3. Lamaran Berdasarkan Informasi Orang Dalam

Para anggota organisasi berbagai pihak yang diketahuinya sedang mencari pekerjaan dan menganjurkan mereka mengajukan lamaran. Berbagai pihak itu dapat sanak saudara, tetangga, teman sekolah, bersal dari suatu daerah dan lain sebagainya. Sumber rekrutmen ini layak dipertimbangkan karena beberapa alasan, yaitu:

• para pencari tenaga kerja baru memperoleh bantuan dari pihak dalam organisasi untuk mencari tenaga kerja baru sehingga biaya yang harus dipikul oleh organisasi menjadi lebih ringan.
• para pegawai yang menginformasikan lowongan itu kepada teman atau kenalannya agar berusaha agar hanya yang paling memenuhi syaratlah yang melamar.
• para pelamar sudah memiliki bahan informasi tentang organisasi yang akan dimasukinya sehingga lebih mudah melakukan berbagai penyesuaian yang diperlukan jika lamarannya ternyata diterima.
• pengalaman banyak organisasi menunjukkan bahwa pekerja yang diterima melalui jalur ini menjadi pekerja yang baik karena mereka biasanya berusaha untuk tidak mengecewakan orang yang membawa mereka ke dalam organisasi.

4. Iklan

Pemasangan iklan merupakan salah satu jalur rekrutmen yang paling sering dan paling banyak digunakan. Iklan dapat dipasang diberbagai tempat dan menggunakan berbagai media, baik visual, audio, maupun yang bersifat audio visual.

5. Instansi Pemerintah

Di setiap pemerintahan negara dapat dipastikan adanya instansi yang tugas fungsionalnya mengurus ketenagakerjaan secara nasional, seperti departemen tenaga kerja, departemen pemburuhan, departemen sumber daya manusia atau instansi pemerintah  yang cakupan tugas sejenis.

6. Perusahaan Penempatan Tenaga Kerja

Salah satu perkembangan baru dalam dunia ketenagakerjaan ialah tumbuh dan beroperasinya perusahaan-perusahaan swasta yang kegiatan utamanya adalah mencari dan menyalurkan tenaga kerja.

7. Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesiona

Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional menghkususkan diri pada tenaga kerja tertentu saja, misalnya tenaga eksekutif atau tenaga professional lainnya yang memiliki pengetahuan atau tenaga khusus.

8. Lembaga Pendidika

Lembaga pendidikan sebagai sumber rekrutmen tenaga kerja baru adalah yang menyelenggarakan pendidikan tingkat sekolah menengah tingkat atas dan pendidikan tinggi. Pembatasan ini didasarkan kepadan pemikiran bahwa lembaga-lembaga pendidikan yang menyelenggarakan kegiatan belajar mengajar pada tinggat sekolah dasar meluluskan anak-anak yang belum layak diperlakukan sebagai pencari lapangan kerja.

9. Organisasi Profesi

Makin maju suatau masyarakat makin banyak pula organisasi profesi yang dibentuk seperti dibidang kedokteran, teknik, ahli ekonomi, ahli administrasi, ahli hukum, ahli pekerja sosial, ahli statistik, ahli matematika, ahli komunikasi, ahli pertanian, dan lain sebagainya.

10. Serikat Pekerja.

Banyak negara serikat pekerja tidak hanya terbentuk di organisasi atau perusahaan dimana semua pekerja, terlepas dari jenis pekerjaan dan jenjang pangkatnya, menjadi anggota, tetapi ada juga serikat pekerja yang keanggotaannya didasarkan pada profesi atau bidang keterampilan, seperti misalnya serikat pekerja bangunan, serikat pekerja instalasi listrik, serikat perawat dan lain sebagainya.

11. Balai Latihan Kerja Milik Pemerintah.

Salah satu maksud dan tujuan didirikannya balai latihan adalah mengurangi tingkat pengangguran, seperti diketahui pengangguran dapat digolongkan pada dua jenis utama, yaitu pengangguran struktural dan non struktural. Peranan berbagai latihan itu akan semakin penting apabila:

• para penyelenggara memiliki informasi yang lengkap dan mutakhir tentang permintaan akan tenaga teknis tertentu di pasaran kerja sehingga program pelatihan yang diselenggarakan benar-benar tertuju pada pemenuhan permintaan di pasaran kerja.
• para lulusan betul-betul merupakan tenaga kerja yang siap pakai sehingga segera setelah diterima sebagai pegawai, mereka langsung dapat berkarya secara produktif.terjalin kerjasama antara berbagai organisasi/perusahaan pemakai tenaga kerja.
• Jalur ini merupakan salah satu jalur yang layak untuk dipertimbangkan oleh para pencari tenaga kerja baru, terutama apabila yang dicari adalah tenaga kerja yang mahir menyelenggarakan berbagai kegiatan teknis operasional.

 

1. Proses Rekrutmen

Adapun dalam proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, yaitu sebagai berikut:

1. Penyusunan strategi untuk merekrut.
2. Dalam penyusunan strategi ini, peran departemen sumber daya manusia bertanggung jawab dalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan direkrut, di mana tempatnya, dan kapan pelaksanaannya.
3. Pencarian pelamar-pelamar kerja.
4. Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut untuk menginformasikan lowongan, salah satu caranya adalah dengan membina hubungan yang baik dengan sekolah-sekolah atau universtas-universitas.
5. Penyaringan atau penyisihan pelamar-pelamar kerja yang tidak cocok
6. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat.
7. Pembuatan kumpulan pelamar
8. Kelompok pelamar yang sudah disaring merupakan kumpulan individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.

 

 

 

1. Kendala dan Masalah Yang Dihadapi Dalam Rekrutmen Pegawai

Bukan hanya para pencari kerja saja yang mengalami kesulitan akan tetapi mencari pekerja yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan pun merupakan salah satu tugas yang tidak mudah. Ada situasi, masalah dalam rekrutmen karyawan. Kadang kualitas calon pelamar memang sudah meyakinkan akan tetapi gaji yang ia ajukan tidak sesuai dengan kemampuan sang calon karyawan, atau para calon pelamar tidak sesuai dengan kriteria yang sedang di butuhkan perusahaan. Ketidak suaian ini tentu akan memperlambat untuk menemukan staf terbaik.

Ada beberapa situasi yang akan terjadi pada saat perusahaan mencari atau merekrut karyawan yaitu ;

1. Calon pelamar tidak memenuhi kualifikasi

Perusahaan biasanya mempublikasikan lowongan pekerjaan melalui iklan di media cetak atau menjaring calon pelamar melalui ajang  jobfair. Kemungkinan sejumlah kandidat tidak sesuai atau tidak ideal. Ada banyak faktor yang menyebabkan hal ini terjadi. Misal nya, orang-orang yang di harapkan untuk melamar justru tidak mengetahui lowongan kerja tersebut. Bias juga, mereka lebih memilih bekerja di perusahaan lain yang menjanjikan sebuah keuntungan yang lebih besar. Tetapi dengan ada nya head hunter agency  atau perusahaan outsourcing sebuah perusahaan lebih mudah untuk menemukan staff baru yang berkompeten di dalam bidang nya.

1. Boros Waktu dan Anggaran.

Untuk mempublikasikan sebuah iklan lowongan diperlukan nya dana yang tidak sedikit, baik dalam menggunakan media cetak maupun media yang lain nya. Di perlukan juga sedikit kesabaran untuk mendapatkan hasil yang diinginkan karena proses rekrutmen membutuhkan banyak waktu untuk memilah dan memilih calon kandidat yang tepat yang di butuhkan perusahaan.

1. Karyawan Baru Tidak Loyal

Ada beberapa faktor yang membuat seorang kandidat merasa tidak nyaman. Misalnya, karyawan tersebut sedang mencoba-coba bekerja. Akibatnya, ia dengan mudah memutuskan untuk meninggalkan perusahaan tersebut karena ada beberapa hal yang tidak sesuai dengan keinginan nya, situasi seperti ini bias merugikan perusahaan karena banyak waktu dan tenaga akhirnya terbuang sia-sia dan perusahaan harus memulai dari proses perekrutan kembali hingga penyelesaian berkas-berkas karyawan baru. Tetapi dengan adanya sebuah jasa rekrutmen seperti helpster, perusahaan tidak akan mengalami kondisi seperti itu lagi kita hanya perlu mencari karyawan yang sesuai kandidat yang dibutuhkan.

1. Faktor Organisasi

Dapat dipastikan bahwa berbagai kebijaksanaan yang ditetapkan dan diberlakukan dalam suatu organisasi dimaksudkan agar organisasi yang bersangkutan semakin mampu mencapai sasarannya. Yang terpenting ialah bahwa mungkin saja berbagai kebijaksanaan tersebut membatasi ruang gerak para pencari kerja baru. Dengan beberapa kebijaksanaan yang mungkin menjadi kendala dalam proses rekrutmen.

 

1. Teknik Rekrutmen

Teknik-teknik rekutmen, baik di sektor publik maupun swasta, dapat dilakukan melalui asas sentralisasi atau desentralisasi tergantung kepada keadaan organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.

1. Teknik Rekrutmen sentralisasi

Rekrutmen yang dipusatkan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien dari segi biaya. Dalam penerapannya yang tepat mengenai kebutuhan pembayaran baru tidak mudah karena beberapa hal, yaitu:

• krisis politik atau pemotongan anggaran yang dapat secara drastis mempengaruhi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen dan kerenanya berpengaruh terhadap kualitas daripada perkiraan.
• para  manager cenderung memperkirakan terlalu tinggi jumlah pekerja yang mereka butuhkan, hanya karena menurut pandangan mereka lebih baik mempunyai banyak pelamar daripada terlalu sedikit. Hal ini tentu bertentangan dengan keinginan dari instansi-instansi yang menangani manajemen sumber daya manusia di tingkat pusat untuk mengurangi biaya seleksi dengan cara mengurangi biaya seleksi dengan cara mengurangi jumlah pelamar pada jumlah minimum yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa semua posisi yang tersedia diisi oleh pelamar-pelamar yang memang benar-benar berkualitas.
• posisi–posisi yang spesial membutuhkan sejumlah besar pelamar karena suatu presentase yang tinggi dari para pelamar mungkin ditolak oleh instansi yang menyeleksi karena tidak memenui persyaratan spesialisasi dari posisi tersebut, walaupun mereka memenuhi persyaratan masuk yang umum.

1. Teknik Rekrutmen Desentralisasi

            Rekrutmen didesentralisasikan terjadi pada instansi-instansi yang relatif kecil karena kebutuhan rekrutmen terbatas. Rekrutmen didesentralisasikan  selalu dipakai untuk posisi khas professional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Penggunaan teknik rekrutmen didesentralisasikan lebih efektif  jika permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat, tetapi lowongannya terbatas.

Instansi-instansi secara mandiri biasanya memilih rekrutmen didesentralisasikan karena mereka akan secara langsung mengendalikan proses rekrutmennya, tetapi cara ini memiliki kelemahan yaitu para pimpinan tingkat pusat akan kehilangan kendali mengenai apakah proses rekrutmen itu dijalankan sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan apakah memperhatikan  nilai yang hendak diutamakan. Beberapa instansi menggunakan kombinasi kedua jenis teknik rekrutmen, baik yang disentralisasikan maupun didesentralisasikan. Berarti pengendaliannya menjadi lebih ketat dan pada waktu yang bersamaan akan memberikan kesempatan kepada instansi-instansi kesempatan melakukan rekrutmen yang lebih tepat waktu dan lebih fleksibel

 

 

 

1. Pengertian Penempatan

Penempatan merupakan langkah yang diambil segera setelah terlaksananya fungsi rekrutmen. Penempatan merupakan salah satu fungsi terpenting dalam dalam manajemen sumber daya manusia,karena tersedia / tidaknya  pekerja dalam jumlah dan kualitas yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, diterima / tidaknya pelamar yang yang telah lulus rekrutmen, tepat / tidaknya  penempatan seorang pekerja pada posisi tertentu, sangat ditentukan oleh fungsi seleksi dan penempatan. Jika fungsi ini tiddilaksanakan dengan baik maka dengan sendirinya akan berakibat fatal terhadap pencapaian tujuan – tujuan organisasi. Adapun pengertian penempatan menurut para ahli antara lain :

1. Menurut Marihot T. E. Hariandja (2005 : 156) menyatakan bahwa : “Penempatan merupakan proses penugasan/ pengisian jabatan atau penugasan kembali pegawai pada tugas/ jabatan baru atau jabatan yang berbeda”.
2. Menurut Mathis & Jackson (2006:262) menyatakan bahwa :

“Penempatan adalah menempatkan posisi seseeorang ke posisi  pekerjaan yang tepat, seberapa baik seorang karyawan cocok dengan pekerjaanya akan mempengaruhi jumlah dan kualitas pekerjaan.

3. Menurut B. Siswanto Sastrohadiryo yang dikutp oleh Suwatno (2003:138).

“Penempatan pegawai adalah untuk menempatkan pegawai sebagai unsur pelakasana pekerjaan pada posisi yang sesuai dengan kemampuan, kecakapan dan keahliaanya”.

Berdasarkan definisi yang yang dikemukakan oleh para ahli tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa penempatan adalah kebijaksanaan sumber daya manusia untuk menetukan posisisi/ jabatan seseorang.

 

Manajemen Audit yaitu suatu evolusi yang bersifat mandiri, bebas, selektif, analisis, obyektif, sistimatis, oleh karena itu manajemen Audit di perlukan oleh Audit pegawai sebagai pengelolaan sumber daya manusia baik yang menyangkut kualitas keterampilan maupun jumlah personalia yang memadai baik menyangkut administrasi kepegawaian, pendidikan dan lain-lain . Jadi audit pegawai adalah pemeriksaan kualitas secara menyeluruh kegiatan SDM dalam suatu perusahaan dengan menitik beratkan pada peningkatan/perbaikan kegiatan.

Semua kegiatan yang terjadi terutama yang menyangkut SDM semuanya perlu di audit. Untuk mengetahui seberapa baik kebutuhan karyawan. Tim Audit harus mengumpulkan informasi dari karyawan mengenai gajih, tunjangan, bantuan perencanaan karir dan umpan balik yang diterima karyawan mengenai kinerja mereka.

Audit pegawai (SDM) dapat dilaksanakan dalam beberapa situasi.

1. Ketika dirasa perlu oleh manejemen puncak.
2. Ketika suatu kekuatan eksternal yang memaksa suatu tinjauan.
3. Ketika seorang manajer baru yang bertanggung jawab atas departemen SDM.
4. Ketika perusahaan mengalami penurunan bisnis, ancaman sedikit pekerja, dan peraturan karyawan yang tinggi sekali.
5. Ketika untuk menguat SDM dalam praktik dan sistem SDM perusahaan.

Audit ini dilaksanakan secara interen oleh Departemen Audit yang ada dalam perusahaan. Audit ini dilaksanakan sebagai fungsi penilaian yang bebas di bentuk di dalam suatu organisasi perusahaan terutama dengan SDM. Tujuan dari Audit ini adalah untuk membantu setiap SDM dalam melaksanakan tanggung jawab mereka secara efektif.

Pelaksanaan Audit juga harus mencakup perencanaan Audit. Pengujian evaluasi terhadap informasi, penyampaian hasil-hasil Audit dan penindak lanjutan hasil Audit.

 

1. Syarat Penempatan

Efektivitas fungsi penemptan sangat ditentukan oleh beberapa syarat penting, dan bahkan tergantung pada informasi – informasi yang diperoleh dari syarat – syarat tersebut. Informasi – informasi yang diperoleh melalui syarat – syarat tersebut akan dijadikan masukan bagi seorang manajer dalam mengambil keputusan peneimaan dan penempatan serang pekerja. Syarat – syarat yang dimaksud adalah :

1. Informasi analisis jabatan, yang memberikan diskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar – standar prestasi yang disyaratkan setiap jabatan.
2. Rencana – rencana sumber daya manusia, yang memberikan informasi kepada manajer tentang tersedia / tidaknya lowongan pekerjaan organisasi.
3. Keberhasilan fungsi rekrutmen, yang akan menjamin manajer bahwa tersedia sekelompok orang yang akan dipilih.

 

1. Tujuan Penempatan

Setiap pekerjaan yang dilaksanakan pada dasarnya mempunyai tujuan. Tujuan berfungsi untuk mengarahkan prilaku, begitu juga dengan penempatan karyawan, manajemen sumber daya manusia, menempatkan seorang karyawan atau calon karyawan dengan tujuan antara lain agar karyawan bersangkutan lebih berdaya guna dalam melaksakan pekerjaaan yang dibebankan, serta untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan sebagai dasar kelancaran tugas.

Menurut B. Siswanto Sastrohadiwiryo yang dikutip oleh suwatno (2003 : 133) maksud diadakan penempatan karyawan adalah untuk menempatakan karyawan sebagai unsur pelaksana pekerjaan pada posisi yang sesuai dengan kriteria sebagai berikut:

1. Kemampuan
2. Kecakapan
3. Keahlia

Tujuan Audit pegawai (SDM) adalah untuk mengevaluasi kegiatan SDM dengan maksud untuk:

1. Menilai efektivitas SDM
2. Mengenai aspek-aspek yang masih dapat diperbaiki
3. Mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam.
4. Menunjukkan kemungkinan perbaikan dan membuat rekomendasi utuk pelaksanaan perbaikan tersebut.

Sumber data Audit SDM untuk keperluan Audit dapat di diperoleh antara lain yaitu:

1. Pemeriksaan fisik
2. Konfirmasi
3. Dokumentasi
4. Observasi
5. Pertanyaan pada klien

 

1. Prosedur Penempatan

Prosedur penempatan pegawai berkaitan erat dengan sistem dan proses yang digunakan. Berkaitan dengan sistem penempatan B. Siswanto Sastrohadiwiryo yang dikutip oleh Suwatno (2003 : 130) mengemukakan

”Harus terdapat maksud dan tujuan dalam merencanakan sistem penempatan karyawan”   Untuk mengetahui prosedur penempatan karyawan harus memenuhi persyaratan :

1. Harus ada wewenang untuk menempatkan personalia yang datang dari daftar personalia yang di kembangkan melalui analisis tenaga kerja.
2. Harus mempunyai standar yang digunakan untuk membandingkan calon pekerjaan.
3. Harus mempunyai pelamar pekerjaan yang akan diseleksi untuk ditempatkan. Apabila terjadi salah penempatan (missplacement) maka perlu diadakan suatu program penyesuaian kembali (redjustment) karyawan yang berrsangkutan nsesuai dengan keahlian yang dimiliki, yitu dengan melakukan :

• Menempatkan kembali (replacement) pada posisi yang lebih sesuai.
• Menugaskan kembali (reasignment) dengan tugas-tugas yang sesuai dengan bakat dan kemampuan.

 

 

 

 

1. Pendekatan Riset Audit SDM

Riset ini diarahkan untuk meningkatkan kinerja, ada beberapa alat untuk mengumpulkan atau dalam menghimpun data mengenai aktifitas SDM sebuah perusahaan adapun alat-alat tersebut adalah:

1. Wawancara (interview)
2. Informasi eksternal
3. Survei
4. Eksperimen SDM
5. Analisis sejarah
6. Audit internasional

Sedangkan mengaudit SDM dengan riset ini ada beberapa pendekatan yang dapat diterapkan yaitu:

1. Riset terapan (Applied Research)

Riset ini dterapkan untuk mengevaluasi aktivitas-aktivitas SDM.

2. Pendekatan komperatif (compratif approach)

Pendekatan ini menggunakan perusahaan lain sebagai model setelah itu membandingkan hasil atau prosedur mereka dengan perusahaan lain tersebut. Pendekatan komperatif kerap digunakan untuk membandingkan masalah ketidakhadiran, perputaran karyawan, dan data gajih.

3. Pendekatan otoritas pihak luar (outside authority approach)

Seorang Auditor dapat menggunakan pendekatan keahlian yang standarnya ditentukan oleh konsultan dari temuan penelitian yang sudah dipbulikasikan kemudian dijadikan standar atas kegiatan dan selanjutnya dievaluasi.

4. Pendekatan statistic (statical approach)

Pendekatan ini untuk mengukur statistical kinerja berdasarkan sistim informasi perusahaan yang ada. Contoh catatan yang mengungkap tingkat ketidak hadiran dan perbuatan karyawan

5. Pendekatan kepatuhan (complieance approach)

Metode ini meninjau praktik-praktik di masa lalu untuk menentukan apakah tindakan-tindakan tersebut telah sesuai terjadi penyimpangan-penyimpangan hukum.

6. Pendekatan manajemen berdasarkan sasaran

Pendekatan ini adalah untuk meminta staf SDM dan manajer menetapkan tujuan sesuai dengan tanggung jawab mereka.

 

1. Instrumen-instrumen Audit Pegawai (SDM).

Dalam pengumpulan informasi tentang aktivitas pegawai (SDM) ada beberapa instrument yang dapat digunakan, yaitu:

1. Wawancara

Wawancara dengan karyawan dan manajer adalah suatu informasi mengenai aktivitas SDM dan membantu auditor mencari bidang-bidang yang butuh di perbaiki.

2. Kuesioner

Digunakan karna wawancara menyita waktu dan mahal biayanya. Dengan demikian melalui kuesioner dapat memberikan jawaban-jawaban yang lebih terbuka bebas dan jujur.

3. Informasi eksternal

Berguna sebagai bahan perbandingan dan untuk mengungkap perspektif lain yang tidak diperoleh dari isntrumen sebelumnya.

4. Analisis catatan

Tidak semua masalah dapat di deteksi dari sikap karyawan dan kadang-kadang masalah itu lebih mudah ditemukan melalui analisis catatan.

5. Eksperimen-eksperimen riset

Eksperimen yang membandingkan kelompok eksperimental dengan kelompok kendali dibawah kondisi-kondisi realistik. Eksperimen ini untuk meneliti ketidak hadirin pegawai dan lain-lain.

6. Audit-audit international

Audit ini lebih sulit karena menyangkut perbedaan bahasa, hukum, kultural, tradisional.

 

 

 

1. Laporan Audit

        Laporan Audit adalah diskripsi komprehensif yang berisi hasil olahan temuan dan kegiatan Audit SDM yang meliputi penghargaan terhadap praktik-prakti efektif maupun yang tidak efektif laporan Audit SDM kerap terjadi dari beberapa bagian yang ditunjukkan kepada:

1. Laporan untuk menajer-manajer lini
2. Laporan untuk manajer SDM
3. Laporan untuk manajer sumber daya

Laporan Audit pada umumnya berisikan seperti berikut:

1. Judul
2. Daftar isi
3. Ringkasan dan simpulan berguna untuk pemimpin eksekutif puncak

4.Masalah-masalah pokok (tujuan Audit, Analisis, evaluasi dan sebagainya)

5. Kesimpulan dan saran
6. Tubuh (berisi data fakta, pandangan alasan yang merupakan dasar kesimpulan dan saran).
7. Sumber data
8. Lampiran yang dianggap penting

Laporan Audit tersebut hendaknya menerangkan secara jelas ruang lingkup dan tujuan Audit, disusun seringkali mungkin, tetapi jelas dan lengkap menyajikan semua fakta dan tidak memihak (netral) serta temuan dan kesimpulan secara objektif.

Kemudian rekomendasi tentang hasil audit hal ini memuat temuan atas hasil audit yang dilakukan oleh Auditor, temuan-temuan yang bersifat negatif biasanya di buat dalam bentuk KDT (Kertas Data Temuan) untuk dijadikan laporan kepada instituasi auditor. Data temuan tersebut setelah audit selesai perlu di tanggapi dari perusahaan yang di audit sehingga penyimpangan-penyimpangan yang ditemukan dapat dijelaskan agar tidak terjadi lagi di kemudian hari.

Terkadang sebuah audit SDM memerlukan lebih dari opini seorang pakar, prosuder dalam audit ini yang biasa ini mengevaluasi setiap aktivitas SDM perusahaan, termasuk diskripsi pekerjaan, praktek perekrutan dan seleksi, program upah dan gajih, sistem penilaian kinerja, dan keamanan dan kesehatan, sering menggunakan pendekatan daftar pemiriksaan yang ekstensif, dan Audit seperti ini dapat mengidentifikasikan masalah pemenuhan legal. Usaha ini pun merupakan bagian integral dari keseluruhan upaya organisasi guna lebih menjamin bahwa seluruh jajaran organisasi bekerja dengan tingkat efisiensi, efektivitas dan produktivitas yang semakin tinggi, semua itu dimaksudkan agar para pekerja benar-benar memperoleh haknya itu dimaksudkan agar para pekerja benar-benar memperoleh haknya dan sebaliknya menunaikan semua kewajiban sesuai dengan kesepakatan bersama.

 

 

 

 

 

BAB III

PENUTUP

 

1. Kesimpulan

Dalam menjaga eksistensi suatu organisasi diperlukan proses rekrutmen yang tepat dan memenuhi syarat. Berjalannya proses rekrutmen ditentukan oleh faktor dari dalam organisasi dan faktor dari luar (lingkungan) organisasi. Untuk itu diperlukan perhatian yang khusus dalam mengelola proses rekrutmen pada suatu organisasi. Dari mulai perencanaaan sampai dengan saat rekrutmen tersebut dijalankan dan penempatan dijalankan.

Audit pegawai adalah suatu penilaian dalam kegiatan pemeriksaan kualitas secara menyeluruh tentang kegaiatan-kegiatan SDM dalam suatu perusahaan dengan menitik beratkan kepada perbaikan suatu kegiatan, dan mengevaluasi masalah-masalah yang terjadi dalam perusahaan.

Tujuan dari Audit ini adalah untuk membantu setiap pegawai (SDM) dalam melaksanakan tanggung jawab mereka secara efektif.

Melalui Audit kita dapat menemukan permasalahan dan memastikan apakah pegawai mematuhi peraturan UU dan apakah sesuai dengan strategi perusahaan yang sudah di rencanakan.

 

1. Saran

Pada proses rekrutmen harus disesuaikan antara kemampuan pelamar kerja dan deskripsi pekerjaan yang ada. Agar nantinya tidak ada pekerjaan yang ditempati oleh orang yang tidak sesuai dengan kemampuan dan keterampilannya. Hal ini perlu dilakukan agar organisasi yang menerima pelamar kerja dapat berjalan dengan baik.

 

DAFTAR PUSTAKA

 

.

Martoyo .2000.Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE,

Sutrisno,edy.2010.ManajemenSumberdayaManusia.jakarta:gramedia

http://makalah85.blogspot.co.id/2008/12/bab-i-pendahuluan-sebagaimana.html

 

 

Analisis Pekerjaan dan Percontohan Kompetensi

RANGKUMAN

BAB 5

Menggunakan Analisis Pekerjaan dan Percontohan Kompetensi

 

1. Pengelolaan SDM di Fairchild Semiconductor

         Ketika proses-proses baru dirancang dibutuhkan pelatihan yang ekstensif sebelum dan sesudah pelaksanaan system yang baru. Selain mengenalkan pegawai mengenai tugas-tugas baru yang harus mereka kerjakan, sesi pelatihan juga menjelaskan pentingnya tugas-tugas baru tersebut. Tujuannya dalah untk memastikan pegawai memahami bagaimana pekerjaan mereka terkait dengan keseluruhan proses bisnis. Perusahaan merasa bahwa pegawai tidak akan mengmbil jalan pintas untuk mengurangi beban kerja mereka jika mereka memahami bagaimana kontribusi mereka telah mempengaruhi orang yang di perusahaan dan keuntungan perusahaan. Untuk membangun rasa percaya diri pegawai dalam kemampuan mereka untuk menggunakan system yang baru, sesi pelatihan memberikan banyak waktu bagi pegawai untuk berlatih menggunakan perati lunak dan untuk menerima kritik.

 

 

1. Kepentingan Strategis dari Analisis Pekerjaan dan Percontohan Kompetensi

Analisis Pekerjaan dam Perontohan Kompetensi adalah prosedur untuk memahami pekerjaan yang dilakukan di suatu perusahaan. Dengan kata lain, analisis pekerjaan adaalah istilah yang umum dan luas, dan percontohan kompetensi adalah jenis analisis pekerjaan . Bab ini menjelaskan pendekatan tradisonal untuk analisis pekerjaan serta pendekatan perencanaan kompetensi,yang saat ini banyak digunakan.

Kepentingan strategis dari analisis pekerjaan dan percontohan kompetensi didasarkan pada kegunaannya sebagai posedur sistematis yang memberikan dasar rasional untuk membangun sebuah pendekatan yang erat untuk mengelola SDM. Prosedur-prosedur ini bisa digunakan untuk memastikan bahwa seluruh sistem suatu perusahaan untuk mengelola SDM sesuai dan tepat untuk konteks perusahaan secara internal.

1. Perubahan Strategis

Keinginan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan untuk tetap unggul di antara para pesaing adalah adalah alasan yang lazim untuk perubahan strategis. Teknologi-teknologi yang baru, restrukturisasi, pengurangan operasi, penggabungan dengan perusahaan lain dan pengembangan ke pasar-pasar baru adalah contoh-contoh gerakan strategis yang bias merubah rancangan pekerjaan pegawai.

• Perubahan Organisasional

      Analisis pekerjaan dan percontohan kompetensi bias sangat berguna ketika perusahaan mengalami sebuah organisasional (organizational redesign), yang bisa meliputi penyetaraan ulang departemen, mengganti siapa yang mengambil keputusan, dan menggabungkan atau mengatur ulang departemen.

• Perubahan Struktur Perusahaan (reengineering) .
  Yang berarti perubahan radikal dari fungsi-fungsi dan proses bisnis dari suatu perusahaan ,adalah alasan yang lazim untuk menata ulang suatu perusahaan. Tujuannya adalah untuk menyusun proses yang paling efektif untuk membuat dan mengirimkan produk atau layanan.
• Perubahan Pekerjaan
  Perubahan organisasional hamper selalu menciptakan perubahandalam pekerjaan pegawai. Penambahan pekerjaan (job encrichment) adalah mengubah pekerjaan untuk mengembangkan dan menambahkan tantangan bagi pekerjaan yang diwajibkan.
• Merger dan Akuisisi
  Selama merger atau akuisisi, analisis pekerjaan membantu memberikan sebuah dasar sistematisuntuk membandingkan isi pekerjaan yang ada di kedua perusahaan, yang berguna ketika memutuskan pekerjaan mana yang akan dihilangkan.

2. Perlindungan Hukum

Analisis yang dilakukan secara teratur untuk mempelajari dan menentukan hasil-hasil dalam deskripsi pekerjaan yang formal  membantu perusahaan melindungi dirnya dari keluhan atas perlakuan yang tidak adil. Prinsip-prinsip untuk melakukan analisis pekerjaan yang tepat waktu telah diatur dalam pedoman pengaturan pemerintahdari beberapa keputusan pengadilan.

• Nondiskriminasi
  Selama tiga dasawarsa terakhir, pengadilan telah terbuka menyatakan bahwa perusahaan harus melakukan analisis menyeluruh untuk semua pekerjaan di perusahaan serta menggunakan hasilnya sebagai dasar untuk berbagai kepitusan personalia.
• Kontraktor Independen
  Banyak perusahaan yang memperkerjakan pegawai yang bukan merupakan anggota tetap pekerja mereka. Untuk tujuan pembayaran dan pajak, undang-undang memperlakukan pegawai bersyarat dan pegawai regular dengan cara bebrbeda. Perusahaan bias menggunakan analisis pekerjaan untuk menilali apakah seorang pegawai yang telah dianggap sebagai kontraktor independen harus dinilai ulang dan diperlakukan sebagai pegawai regular.

3. Peran dan Tanggung Jawab Tiga Serangkai SDM

Fitur Tiga Serangkai SDM : Peran Keitraan dalam Analisis Pekerjaan dan Percontohsn Kompetensi meringkaskan cara-cara utama di mana para pakar SDM, manajer, dan pegawai terlibat dalam analisis pekerjaan. Dalam sisa bab ini,kami menjelaskan peran-peran tersebut secara terperinci

1. Terminologi Dasar

Dalam percakapan sehari-hari, orang-orang sering mnggunakan kata pekerjaan ketika berkaitan dengan situasi kerja. Namun ketika seluruh system untuk mengelola SDM bergantung pada pemahaman pekerjaan dalam suatu perusahaan, maka dibutuhkan istilah khusus.

1. Posisi,Jabatan dan Pekerjaan

Para pakar SDM menggunakan kata posisi (position) untuk mngacu pada aktivitas yang dilakukan oleh setiap orang. Setiap pegawai memiliki satu posisi dalam perusahaan. Kata jabatan (job)vmengacu pada posisi yang secara fungsional bias diganti dalam perusahaan. Dalam perusahaan kecil, setiap jabatan mungkin hanya memiliki satu posisi yang berhubungan dengan jabataan tersebut, tidak ada dua pegawai yang memegang jabataan yang sama. Contoh situasi ini akan terjadi jika posisi Ray adalah manajer akun dan hanya Ray yang memegng jabatan sebagai manajer akun. Pekerjaan (occupation) adalah sekelompok jabatan yang terdiri dari pekerjaan yang sama dan membutuhkan kompetensi, pelatihan, dan kepercayaan yang sama.

2. Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan (job analysis) adalah sebuah proses sistematis untuk menjelaskan dan menyimpan informasi mengenai perilaku pekerjaan, aktivitas dan spesifikasi pekerja. Biasanya, informasi yang dijelaskan dan disimpan terdiri dari :

• Tujuan Pekerjaan
• Kewajiban-kewajiban atau aktivitas utama yang harus dilakukan pekerja.
• Kondisi di mana pekerjaan tersebut dilakukan.
• Kompetensi (misalnya, keterampilan, pengetahuan, kemampuan dan atribut lainnya) yang memungkinkan dan meningkatkan kinerja pekerjaan.

Analisis pekerjaan ysng berfokus pada pekerja (worker-focused job analysis) mengidentifikasi karakteristik pemegang jabatan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Sasarannya adalah untuk memberikan sebuah deskripsi mengenai keterampilan, kemampuan, sikap dan kepribadian yang akan menghasilkan kinerja yang baik.

3. Percontohan Kompetemsi

Kompetensi (commpetency) adalah pola pengetahuan, keterampilan, kemampuan, perilaku dan karakteristik lain yang bias diukur yang dibutuhkan oleh seseorang untuk melakukan peran pekerjaan atau fungsi pekerjaan dengan baik.

Bagi percontohan kompetensi (competency modelling), sasarannya adalah untuk menjelaskan keterampilan, pengetahuan,kemampuan, nilai-nilai kepentingan, dan kepribadian diri pegawai yang baik.

4. Deskripsi Pekerjaan

Deskripsi pekerjaan merupakan bagian dari kontrak tertulis yang mengatur hubungan pekerjaan. Deeskripsi pekerjaan (job description) menerangkan kewajiban atau fungsi pekerjaan yang utama, menjelaskan kondisi di mana pekerjaan tersebut dilakukan, dan menetapkan persyaratan pelatihan atau sertifikasi tertentu untuk pekerjaan tersebut.

5. Jalur Karier

Pegawai yang mmelakukan salaah satu pekerjsan mungkin bisa melakukan salah satu pekerjaan mungkin bias melakukan beberapa pekerjaan lainnya. Dan fleksibilitaslah yang diperlukan oleh perusahaan. Dengan mengidntifikasi pekerjaan yang memerlukan kompetensi yang sama, sebuah perusahaan bias membantu pegawainya untuk melihat progresi logis bahwa karier mereka akan meningkat jika mereka bekerja di perusahaan selama beberapa tahun.

 

III. Sumber-Sumber Informasi Yang Digunakan Dalam Analisis Pekerjaan dan           Percontohan Kompetensi

      Informasi yang diperlukan untuk membuat deskripsi pekerjaan bias diperoleh dari siapapun yang memiliki informasi khusus mengenai apa yang dibutuhkan oleh suatu pekerjaan.

1. Pemegang Jabatan

Pemegang jabatan (job incumbent) pegawai yang sedang melakukan pekerjaan, memiliki pengetahuan langsung mengenai tugas, kewajiban, dan kompetensi terkait dengan pekerjaan tersebut. Pemegang jabatan biasanya memberikan masukan untuk analisis pekerjaan dengan berpartisispasi dalam  wawancara atau menjawab kuesioner.

2. Pengawas

Layaknya pemegang jabatan, pemegang jabatan (manajer lini) memiliki informasi langsung mengenai kewajiban-kewajiban terkait dengan suatu pekerjaan.

3. Analisis pekerjaan yang terampil

Keuntungan bantuan dari analisis pekerjaan yang terampil adalah bahwa mereka bias mengamati banyak pemegang jabatan yang berbeda yang bekerja di bawah pengawas yang berbeda dan di tempat yang berbeda.

4. Pelanggan

Jika memuaskan pelanggan adalah sebuah kepentingan strategis, maka jelas bahwa pelanggan juga harus digunakan dalam SME. Dalam kenyataannya, hal ini jarang dilakukan.

 

1. Metode Pengumpulan Informasi

      Karena banyak sumber ysng memberikan infromasi mengenai pekerjaan dan perusahaan sebagai sebuah kesatuan, banyak metode yang digunakan untuk mendapatkan informasi tersebut. Tiga metode yang paling umum adalah :

• Pengamatan
• Wawancara perorangan dan kelompok
• Kuesioner

1. Pengamatan

Mengamati pekerja ketika mereka melakukan pekerjaannya akan memberikan banyak informasi mengenai tugas-tugas yang dilakukan. Pengamatan bias berarti  hanya mengamati seorang melakukan pekerjaannya, atau mungkin dengan merekam kegiatannya,merekam suara, dan pengawasan dengan computer.

2. Wawancara perorangan atau kelompok

Wawancara bisa dilakukan secara perorangan, atau beberapa pegawai bisa diwawancarai sekaligus dalam sebuah kelompok responden. Wawancara perorangan sangat berguna karena tekanan social tidak akan terlalu menunggu jawaban pegawai. Sebaliknya, kelompok responden berguna karena pegawai cemderung saling mendorong untuk memikirkan lebih banyak gagasan. Namun,menggabungkan beberapa pendekatan untuk mendapatkan informasi biasanya merupakan solusi terbaik.

3. Kuesioner

Kuesioner berguna untuk mengumpulkan informasi dari banyak pegawai karena lebih ekonomis, khususnya jika dilakukan secara elektronis,

 

1. Pendekatan Terstandar Untuk Analisis Pekerjaan

       Pendekatan Terstandar bias digunakan untuk berbagai pekerjaan dan perusahaan. Para pakar SDM harus memahami keuntungan dan kerugian dari setiap teknik. Bagi manajer lini dan pegawai, teknik yang berbeda akan menghasilkan jenis informasi yang berbeda.

1. Peneltian Waktu dan Gerakan

Penelitian waktu dan gerakan (time and motion study) adalah mengidentifikasi dan mengukur gerakan fisik pekerja ketika melaksanakan tugas dan selanjutnya menganalisis hasilnya untuk menentukan apakah beberapa gerakan bias dihilangkan atau dilakukan dengan lebih efisien.

2. Analisis Ergonomis

Sasaran analisis ergonomis (ergonomic analysis) adalah untuk meminimalisir jumlah tekanan dam kelelahan yang dialami sebagai akibat suatu pekerjaan, titik beratnya adalah untuk memahami bagaimana tugas-tugas pekerjaan memengaruhi gerakan fisik dan respons psikologis.

3. Occupational Information Network (O*NET)

O*NET bisa didapatkan di internet. O*NET menyediakan sebuah system basis dsta  yang komprehensif untuk mengumpulkan, mengatur, menjelaskan, dan menyebarkan data mengenai karakteristik pekerjaan dan atribut pekerja.

4. Kuesioner Analisis Posisi

       Position Analysis Questionnaire (PAQ) adalah kuesioner yang banyak digunakan untuk mengukur perilaku kerja yang dibutuhkan oleh suatu jabatan dan menghubungkannya dengan karakteristik pekerja. Kuesioner ini bias digunakan untuk menganalisis berbagai pekerjaan yang melibatkan berbagai kenis tugas, teknologi dan kewajiban.

5. Kuesioner Deskripsi Posisi Manajemen

      Management Position Description (MPDQ) adalah kursioner terstandar untuk menganalisis masalah, tanggung jawab, permintaan, pembatasan, dan berbagai karakteristik pekerjaan manajerial. Hal-hal tersebut merupakan komponen-komponen penting dari pekerjaan manajerial.

 

1. Analisis Pekerjaan Khusus

      Biasanya, pendekatan khusus dimulai dengan pengembangan inventaris tugas khusus (customized task inventory),yaitu pembuatan daftar tugas, perilaku kerja,atau karakteristik pekerja yang telah dibuat khusus untuk pekerjaan atau kelompok pekerjaan yang sedang dianalisis.

1. Mengembangkan Inventaris

Pokok-pokok yang ada dalam inventaris khusus bias dihasilkan dalam berbagai cara. Nsmun, prosedur dasarnya selalu sama, selanjutnya kuesioner dibuat dan digunakan untuk mengumpulkan nilai pekerjaan.

• Menciptakan Pokok-Pokok
  Biasaya, seorang analisis pekerjaan mulai dengan mengamati pekerjaan yang sedang dilakukan oleh pemegang jabatan dan meninjau ulang sampel-sampel bahan baku, kondisi, dan peralatan yang digunakan dalam pekerjaan,.
• Membuat Kuesioner
  Berdasarkan pengamatan, wawancara dan laporan mengenai kejadian penting, analisis pekerjaan menuliskan pernyataan tugas. Contohnya pokok-pokok yang dikembangkan untuk analisis pekerjaan penjaga perpustakaan terdiri dari pokok-pokok berikut :

– Menangani gangguan yang diciptakan oleh pengguna perpustakaan.
– Mewakili perpustakaan kepada anggota media berita (misalnya,wartawan)

2. Menganalisis dan Menafsirkan Data

Penilaian dari kuesioner khusus digabungkan secara aritmatika untuk mencapai deskripsi pekerjaan. Akhirnya, perilaku kerja yang ada dalam deskripsi pekerjaan disaring berdasarkan penilaian yang telah digabungkan. Perilaku kerja harus memenuhi  beberapa kriteria minimum untuk menjadi perilaku kerja yang memenuhi syarat yang masuk ke dalam deskripsi pekerjaan.

3. Keuntungan dan Kerugian

Keuntungan utama dari inventaris tugas khusus adalah bahwa inventaris tersebut menghasilkan deskripsi pekerjaan yang jelas. Keuntungan ini memudahkan pengembangan program pelatihan bagi pegawai yang akan melakukan pekerjaannya.

Kerugian utama dari inventaris khusus adalah waktu yang diperlukan untuk mengembangkan pernyataan tugas dan analisis datayang rumit yang diperlukan setelah penilaian didapatkan.

 

VII. Menganalisis Kompetensi Yang Dibutuhkan

Informasi mengenai kompetensi yang dibutuhkan sangat penting jika hasil analisis pekerjaan akan digunakan untuk mengembangkan prosedur pemilihan pegawai untuk merancang program pelatihan.

1. Pendekatan Terstandar

Banyak perusahaan konsultasi yang melakukan analisis pekerjaan mengumpulkan informasi kompetensi dengan menggunakan prosedur yang cukup terstandar. Contohnya, Personel Decisions Inc, mengembangkan sebuah sistem klasifikasi kompetensi manajerial yang meliputi bidang-bidang dasar

• Pemikiran
• Komunikasi
• Keterampilan intrapersonal
• Kepemimpinan
• Motivasi
• Manajemen diri
• Manajemen Operasi Umum
• Pengetahuan bisnis fungsional

Pendekatan terstandar lain untuk percontohan kompetensi berfokus pada dimensi-dimensi kepribadian yang terkait dengan kinerja dalam pekerjaan tertentu. PPRF dirancang untuk mengukur kepentingan 12 karakteristik kepribadian untuk kinerja pekerjaan :

1. Kepemimpinan Umum
2. Perhatian dalam negoisasi
3. Bekerja untuk pencapaian
4. Watak yang ramah
5. Kepekaan terhadap orang lain
6. Kecendrungan untuk kompetitif dan kolaboratif.
7. Kepercayaan umum
8. Ketaatan terhadap etika kerja
9. Ketelitian dan perhatian para detail.
10. Stabilitas emosional
11. Hasrat untuk menghasilkan gagasan
12. Kecendrungan untuk menyelesaikan sesuatu.
13. Pendekatan Khusus

Keputusan untuk menggunakan pendekatan khusus untuk mengembangkan contoh kompetensi kepemimpinan bagi perusahaansangat sesuai dengan budaya perusahaan. Inovasi adalah kompetensi inti bagi 3M dan pegawai terus memperbaiki produk dan system untuk meningkatkannya.

 

 

 

VIII. Masalah-Masalah Terkini

1. Penurunan Analisis Pekerjaan?

Spesialisasi pekerjaan yang menurun, pembagian pekerjaanyang meningkat dan meratanya tim-tim kerja hanyalah beberapa alasan pegawai mempertanyakan manfaat teknik analisis pekerjaan tradisional. Teknik tradisional memaksakan penarikan batasan antara pekerjaan dan tidak sesuai dengan kecendrungan terhadap meningkatnya pembagian tanggung jawab di semua pekerjaan dan tingkatan dalam perusahaan.

2. Dari “Pekerjaan Saya” menjadi “Peran Saya”

Teknik-teknik analisis pekerjaan tradisional dikembangkan ketika perusahaan dan pekerjaan lebih stabil dan lebih mudah diperkirakan. Pegawai bias dipekerjakan untuk melakukan pekerjaan tertentu, dan mereka berharap untuk melakukan pekerjaan dengan cara yang sama selama beberapa bulan atau beberapa tahun.